All metodik måste utgå från dess användare och de personer som berörs. Vi väljer därför att definiera utgångspunkterna för de grupper som tydligt är med i de processer som IBIC tillämpas på. Dessa är brukaren, utförarens chef, utförarens brukarnära personal samt handläggaren.

Brukare    

Lite tillspetsat så anser vi att brukarens agerande och situation i många fall präglas av följande. Det är en individ som:

• Har behov av stöd i sin vardag.
• Många gånger upplever sig vara i beroendeställning i kontakt med den brukarnära personalen.
• Tvingas delge personlig information och således minskas den privata sfären.
• Inte vet vilken hjälp och stöd som finns att tillgå eller som de har behov av och därmed möjligt att ansöka om.
• Har behov de själva inte är medvetna om eller som är outtalade.
• Har anhöriga som har synpunkter på hur hjälpen/stödet skall se ut även om detta ej rimmar med brukarens önskan alternativt saknar stöd från anhöriga som kan stötta dem.
• Inte vill förklara för all ”ny” personal hur hjälpen/stödet skall ges eller vilket önskat bemötande de vill ha.
• Upplever det betungande med stora krav på informationsinhämtning och informationsöverföring.
• Har svårigheter att förstå betydelsen av de olika dokument som den brukarnära personalen går igenom med dem och konsekvenserna av det som står i dem.
• Ifrågasätter sällan myndighetsbeslut från vård och omsorgsgivare och känner ofta inte till rätten att överklaga. Vet ofta inte hur och var de kan lämna synpunkter och klagomål.
• Vid undermåligt stöd riskerar de försämrad livskvalitet och hälsa.

Chef

Ansvarig för brukarens omvårdnad är första linjens chefer. Deras roll och förutsättningar är viktiga att belysa i detta sammanhang. Vi vill tydliggöra vår respekt för denna yrkesgrupp och att det görs ett fantastiskt arbete runt om i landet. Rapporten syftar inte till att ge en heltäckande bild eller ifrågasätta kompetensen eller arbetsinsatserna hos landets chefer utan att fokus är på förutsättningarna och ansvaret i den kontext som beskrivs i denna rapport.

Chefen har:

• Såväl budget- som arbetsmiljö- och personalansvar. Personalansvaret är ofta för 20-50 medarbetare samt vikarier.
• Hög belastning med stort och oftast spretigt ansvarsområde.
• Skall hantera såväl brukare, personal som ledningens förväntningar och krav.
• Svårt att rekrytera personal och har stor omsättning vilket medför behov av ständig nyrekrytering och därmed en tidskrävande introduktion.
• Stor utmaning att kontinuerligt utbilda ny och befintlig personal att dokumentera enligt lag, anvisningar och krav.
• Ytterst ansvarig för dokumentation och genomförandeplanen.
• Saknar oftast förutsättning och kompetens för att handleda personal i social dokumentation.
• Ekonomiska svårigheter och sällan förutsättning till en ekonomi i balans.
• Förutom ansvaret för den dagliga driften i många sammanhang även huvudansvaret för infrastrukturen kopplat till sin verksamhet, t ex att det finns WiFi-uppkoppling med mera.
• Ansvar för verksamhet som inte är direkt brukarnära, dvs brandskyddsarbetet, lokaler och andra så väl lokala- som lagkrav.
• Ett beroende av metodutvecklare eller annat chefsstöd som i ekonomisk åtstramning inte prioriteras och därmed riskerar att dras in.
• En verklighet styrd av lagar, policys och lokala riktlinjer.
• Känner oro över att bli granskad och därmed en rädsla att göra fel.
• Har ofta ett begränsat intresse av och tid att lära sig de tekniska tjänster som används inom arbetet men har ansvar för att de fungerar väl för personalen.
• Konstaterar att användande av välfärdsteknik ofta inte är möjligt annat än där det är absolut nödvändigt på grund av förfrågningsunderlaget och dess ersättningsmodell.
• På grund av tidsbrist och budget gör de sällan omvärldsbevakning av aktuell utveckling och möjligheter som finns med nya arbetssätt.
• Förväntas medverkar i pilotstudier av ny metodik utan långsiktig plan.
• Ej tillräckliga kunskaper i IBIC och vad införandet innebär.
• Komplexitet och svåra underlag kan innebära att de utvecklar egen arbetsmetodik och uppmuntrar personalen att göra egna bedömningar på behov. Detta skapar förutsättningar för jävsituationer då beslut om både vad och hur brukarens behov tillgodoses tas av samma person.

Utförare, den brukarnära personalen

Utföraren av omvårdnad och stöd till brukaren. Återigen, vill vi vara tydliga med vår inställning, att den brukarnära personal gör ett fantastiskt arbete och att denna rapport inte handlar om deras arbetsinsatser och kompetens utan de förutsättningar de får i relation till den verksamhet som bedrivs.

Den brukarnära personalen:

• Har brukarens välbefinnande i fokus
• Är omsorgsfokuserade och vill ofta arbeta praktiskt med omsorgen
• Har svårt att hinna med alla uppgifter på ett kvalitativt sätt, med ett tajt tidschema som tenderar att spricka då någon av dagens alla händelser får en oväntad utgång.
• Förväntas trots varierad ålder och erfarenhet alltid kunna göra grundläggande bedömning av brukarens hälsostatus i varje situation och förstå när olika yrkesgrupper skall tillkallas, dvs förstå och hantera olika vårdnivåer.
• Drar sig ofta för läs- och pappersarbete
• Läser inte alltid beslutsunderlag
• Prioriterar hellre tid i omsorg än dokumentation
• Har i en arbetsgrupp stor variation i förutsättningarna att bemästra mer kvalificerad dokumentation, såsom att tyda innebörden av ett IBIC baserat beslut
• Skall hantera IBIC och myndighetsspråk men även ha förståelse för verksamhetens process och interaktionen som krävs med andra personalgrupper
• Saknar praktiska förutsättningar för att arbeta med administration och dokumentation på ett effektivt sätt. Har inte tillgång till egen telefon, begränsad tillgång till datorer, ändamålsriktiga lokaler med mera
• Är ej omvärldsorienterade i för uppgiften viktiga områden
• Är ej insatta i de ekonomiska perspektiven av sitt arbete
• Är ofta inte tillräckligt insatta i relevanta lagar, regler och lokala policys
• Trivs med att deras arbete handlar om att hjälpa brukare i vardagen istället för att arbeta med teknik. De har ofta ett begränsat intresse av de tekniska tjänster som används inom arbetet. Detta då dessa ofta inte är anpassade
• Möter teknik och tjänster för omsorgen som är under utveckling och som ofta har brister i funktion och användarvänlighet
• De har ej har mandat eller möjligheter att påverka vilka nya tjänster som införs
• Känner oro/rädsla för användandet av den teknik som erbjuds och hanteringen av den
• Ska i flera kommuner även besluta om användning och hantera tekniken
• De ska nu skriva genomförandeplaner och ta dokumenterade beslut
• Ska i flera kommuner tillsammans med IBIC nu hantera såväl Vad som skall tillgodoses och Hur det skall genomföras

Handläggare

Handläggaren bedömer och beslutar om det bistånd som brukaren har rätt till. Även här ska påpekas att det görs ett fantastiskt arbete ute i kommunerna och att vi inte ifrågasätter ambitioner, kompetens utan har fokus på förutsättningarna och uppgiften att fatta rättssäkra och relevanta beslut för att tillgodose brukarens behov. Deras roll i beslutsprocessen är då mycket viktig. Handläggare:

• Har högskoleutbildning
• Arbetar ofta självständigt
• Har vana och är kunniga i administration
• Har tillgång och förutsättningar för administration med kontor, dator och telefon
• Har kunskap kring lagar och myndighetsbedömningar
• Har ett tydligt uppdrag att utreda och besluta om vilka behov som omsorgen ska erbjuda stöd för. Har för att göra detta rättssäkert tydliga riktlinjer att följa, såväl politiskt förankrade som internt framtagna.
• Ska enligt detta uppdrag se till brukarens behov och hur detta motiverar stöd från omsorgen utifrån lagarnas riktlinjer, lokala policys med mera.
• Har ett tydligt mandat att tillkalla annan yrkesgrupp för att hjälpa till att bedöma brukarens behov och hur det bäst tillgodoses.
• Ska inte styras av ekonomiska hänsynstagande utan fokusera på vilket stöd en brukare ska få utifrån de förutsättningar som föreligger
• Har tillgång till och förvaltar en stor del av äldreomsorgens ekonomiska resurser
• Det råder ofta personalbrist och de har svårt att hinna med sitt uppdrag. Nya beslut prioriteras och uppföljning görs i den mån som verksamheten hinner med.
• Har kunskap och förståelse kring funktionsvariationer och åldrande
• Har en central roll som ofta möter brukare som hamnat i någon form av kris i en komplex situation
• Har erfarenhet av att bemöta och hantera stora förväntningar från såväl brukare, anhöriga och närstående
• Ställs inför svåra avvägningar mellan kommunala riktlinjer, lagstiftning, politiska mål, begränsade resurser, individuella behov, förväntningar från anhöriga vilket kräver en tydlig ledning och styrning

Ovanstående redogörelse återspeglar tydligt utmaningarna när dessa personer ska samverka för att tillsammans ge bästa möjliga omsorg. Förutom att ge det praktiska stödet på ett professionellt sätt så ska deras agerande vara rättssäkert med tydlig och rimligt mandat till alla involverade.

Det är även andra viktiga yrkesgrupper med olika kompetenser som involveras i det initiala skedet av införande av välfärdsteknik. Var och en av dem kan självständigt med enkelhet stoppa ett införande utan att behöva ta de ekonomiska konsekvenserna av sitt beslut. Det kan vara den medicinskt ansvariga sjuksköterskan (MAS) som utifrån sitt uppdrag inte ger välfärdstekniken mandat, kommunjuristen som tolkar lagar, IT-chefen som ska säkerställa att välfärdstekniken passar in i den övriga IT-infrastrukturen men även upphandlingsenheten som ska stödja verksamheterna. Författarna kan identifiera flera kommuner där en person, som på grund av sin personliga uppfattning stoppar utvecklingsprojekt, trots att de är fastslagna, politiskt förankrade och med framgång införts i grannkommuner. En annan faktor är att besluten om införande av välfärdsteknik ofta bygger på frivillighet för verksamheten. Tid för utbildning och upplärning av nya arbetsmetoder och IT-stöd styrs ofta av chefens förutsättningar och görs därför i mån av tid och resurser. Tid då den brukarnära personalen kan samlas är en bristvara och det är därför inte ovanligt att införandet fördröjs till förmån för andra prioriteringar.

Flera kommuner har under senare år anställt digitaliseringsledare/verksamhetsutvecklare som får ansvar bland annat för att välfärdsteknologiska tjänster ska införas. Till förfogande får de ofta men inte alltid en projektbudget för att genomföra pilotprojekt med ett mindre antal enheter. De har dock litet eller inget mandat att sedan besluta om ett införande och har inte heller något mandat att finansiera en fortsättning av projekten. Det startas därför ofta pilotprojekt utan att det finns en uttalad budget för en fortsättning eller kraft för att genomföra ett större införande. Det är inte heller säkert att ett breddinförande är ambitionen vid lyckat resultat.

Digitaliseringsledaren/verksamhetsutvecklaren kompletteras med en projektledare från verksamheten. De lägger mycket tid inledningsvis och trappar sedan ner sin närvaro i testerna med ambitionen att verksamheten ska bära införandet själv. Om den utsedda personen från verksamheten gör ett bra jobb, så är det inte osannolikt att den under projekttiden rekryteras till ett annat projekt. Det får effekten att pilotprojektet slutförs utan projektledaren eller att den inte längre kan lägga lika mycket tid och endast fokuserar på att avsluta projektet, lämna tillbaka utrustningen och göra en kort rapport. Detta är vanligare än vad en utomstående kan tro och det är inte självklart att ett pilotprojekt inom omsorgen leder fram till något större införande.

Ett av problemen är just att det kallas pilotprojekt, vilket signalerar att det är ett projekt som kommer pågå under kortare tid för att sedan avslutas. I en verksamhet med flera utmaningar är det inte konstigt att det inte prioriteras. En tydlig signal om detta är hur rekryteringen av brukare går vid tester av nya tjänster. Har det planerade antalet användare uppnåtts? Varför inte?
Vad skulle effekten bli om man istället skulle benämna det som ett införandeprojekt och tydliggjorde ett långsiktigt mål från början?